Empowerment no es ceder poder a los empleados. Empowerment es liberar el poder positivo de los empleados para mejorar la calidad. Definir para luego ampliar los lÃmites de autoridad y poder de las personas en la organización. SerÃa muy difÃcil jugar sin los lÃmites bien definidos.
Estos lÃmites están definidos por:
(1) Conocer la misión de la empresa
La misión es una frontera saludable de poder.
(2) AutonomÃa para utilizar recursos
¿Qué autonomÃa tiene una persona que pide autorización para comprar los sobres que envÃa a sus clientes? Si queremos rapidez tenemos que darles a las personas capacidad de gasto con autonomÃa.
(3) Flexibilizar normas y polÃticas
Las normas y polÃticas son necesarias para el manejo ordenado de una organización, pero pueden paralizar a nuestros empleados en el servicio al cliente. Cuando éstas se revisen deberÃa haber participación tanto de los gerentes como de quienes están cerca al cliente.
(4) Información conocida
Si los empleados no tienen la información completa de toda la organización, ¿Cómo les podemos pedir que colaboren como equipo en calidad, o en bajar los costos? Información es poder y no debemos tener miedo de compartirla. Nuestra competencia está afuera, no adentro.
(5) Desarrollo del subordinado
Una persona que recién empieza no puede tener igual poder que otra que ya lleva 3 años en la empresa. Los gerentes deben formar y desarrollar al personal para que paulatinamente incrementen su autonomÃa. Su función debe ser más la de entrenador que la de capitán.
(6) AutonomÃa en la toma de decisiones
El número, la importancia y el nivel de toma de decisiones en las funciones es quizás el lÃmite más importante de poder de una persona en la organización. Es necesario que los gerentes y jefes de la organización dejen de hacer el trabajo de los subordinados para dedicarse a pensar, desarrollar estrategias, proponer mejoras continuas e innovar, motivar y maximizar el potencial de su personal a través de la entrega de poder, para responder con calidad y rapidez a los clientes en entornos competitivos.
Estos lÃmites están definidos por:
(1) Conocer la misión de la empresa
La misión es una frontera saludable de poder.
(2) AutonomÃa para utilizar recursos
¿Qué autonomÃa tiene una persona que pide autorización para comprar los sobres que envÃa a sus clientes? Si queremos rapidez tenemos que darles a las personas capacidad de gasto con autonomÃa.
(3) Flexibilizar normas y polÃticas
Las normas y polÃticas son necesarias para el manejo ordenado de una organización, pero pueden paralizar a nuestros empleados en el servicio al cliente. Cuando éstas se revisen deberÃa haber participación tanto de los gerentes como de quienes están cerca al cliente.
(4) Información conocida
Si los empleados no tienen la información completa de toda la organización, ¿Cómo les podemos pedir que colaboren como equipo en calidad, o en bajar los costos? Información es poder y no debemos tener miedo de compartirla. Nuestra competencia está afuera, no adentro.
(5) Desarrollo del subordinado
Una persona que recién empieza no puede tener igual poder que otra que ya lleva 3 años en la empresa. Los gerentes deben formar y desarrollar al personal para que paulatinamente incrementen su autonomÃa. Su función debe ser más la de entrenador que la de capitán.
(6) AutonomÃa en la toma de decisiones
El número, la importancia y el nivel de toma de decisiones en las funciones es quizás el lÃmite más importante de poder de una persona en la organización. Es necesario que los gerentes y jefes de la organización dejen de hacer el trabajo de los subordinados para dedicarse a pensar, desarrollar estrategias, proponer mejoras continuas e innovar, motivar y maximizar el potencial de su personal a través de la entrega de poder, para responder con calidad y rapidez a los clientes en entornos competitivos.
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